12 exemples de biais inconscients et comment les surmonter

Les biais, qui mènent ensuite à de la discrimination, sont malheureusement présents partout, qu’ils soient appris ou innés. Ils sont si répandus qu’ils peuvent même se glisser dans les systèmes d’intelligence artificielle et les réseaux neuronaux.

Heureusement, il est possible d’agir pour limiter l’impact de ces biais, voire de les supprimer si ceux-ci sont correctement identifiés. Mais, qu’en est-il des biais inconscients, justement ceux que l’on ne perçoit pas ? C’est là qu’ils deviennent particulièrement problématiques, notamment en entreprise.

Dans cet article, découvrez plusieurs exemples de biais inconscients que l’on retrouve dans les environnements de travail, des astuces pour les éviter, et comment Deel peut vous aider à fluidifier votre gestion RH, même à l’international. Suivez le guide !

Qu’est-ce qu’un biais inconscient ?

Un biais inconscient désigne un ensemble de croyances ou d’associations que nous avons envers certains groupes de personnes, sans en avoir conscience. Ils peuvent affecter notre comportement et devenir des formes plus ou moins subtiles de discrimination.

Généralement, les biais inconscients sont en vérité de rapides jugements que nous émettons envers les autres, qu’ils soient hérités de croyances culturelles passées ou d’expériences vécues qui nous mènent à des généralités.

Tout le monde peut émettre un biais inconscient, même les fervents défenseurs de l’égalité, ou membres du groupe visé par ces discriminations ! Heureusement, il est possible de les reconnaître et de les éliminer de notre schéma de pensée.

Pourquoi est-il important de se battre contre les biais inconscients dans le travail ?

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles il est essentiel d’agir contre toute forme de biais inconscients :

• Pour améliorer la culture d’entreprise ;
• Pour favoriser la diversité dans la masse salariale, en particulier si vous recrutez des salariés à l’étranger ;
• Pour améliorer le taux de rétention des salariés ;
• Pour éviter de perdre des talents à cause de biais ou de discriminations ;
• Pour assurer que tous vos employés soient traités avec justesse et égalité.

Les biais inconscients peuvent s’intégrer à tous les aspects du travail, que ce soit lors du recrutement ou lors de prises de décisions concernant le salaire. C’est pour cela qu’il est particulièrement important pour les managers de montrer l’exemple, et d’éviter toute forme de décision discriminante ou pouvant être interprétée comme étant due à un biais négatif.

D’ailleurs, selon une étude du Center for Talent Innovation, les salariés qui perçoivent des biais dans leur environnement de travail sont moins enclins à partager leurs idées et plus susceptibles de quitter l’entreprise, ou d’en parler négativement sur les réseaux sociaux.

C’est pour cela qu’il est essentiel de s’atteler à la tâche de créer un environnement de travail positif, inclusif, diversifié et égalitaire. C’est un effort conscient à fournir, en particulier si vous travaillez avec des équipes interculturelles.

Par exemple, en 2014, Google a reconnu que seuls 5 % de ses collaborateurs (sur près de 60 000 à l’époque) étaient latino-américains ou afro-américains. L’entreprise a alors lancé des ateliers, sessions pratiques et webinaires pour former ses équipes, en particulier les recruteurs et les responsables RH, aux biais inconscients et aux leviers pour les réduire.

Les différents types de biais inconscients et comment les éviter

Analysons ensemble 12 des biais inconscients les plus courants en entreprise et comment les surmonter.

Biais lié au genre

Le biais de genre survient lorsque l’on associe inconsciemment des stéréotypes à un genre et que l’on émet des jugements ou prend des décisions sans évaluer objectivement la situation. Par exemple, un recruteur peut favoriser des candidats masculins lors du processus de recrutement, car il présume que les femmes seront plus souvent absentes pour s’occuper de leurs enfants malades.

L’exemple le plus frappant de ce biais est l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes. En 2021, cet écart était estimé 12,7% dans l’Union européenne, à poste égal.
Les femmes salariées sont également plus susceptibles de :

• Ne pas demander d’augmentation de salaire ;
• Arrêter de travailler pour s’occuper de leurs enfants ;
• Réduire leur temps de travail ;
• Prendre des congés non rémunérés ;
• Être écartées d’une promotion.

Les hommes ne sont pas non plus épargnés et ont leur propre biais lié au genre : dans de nombreux pays, les pères n’ont droit qu’à quelques jours de congé pour la naissance de leur enfant. Seules quelques nations comme la Suède proposent un congé parental égalitaire pour les deux parents.

Pour lutter contre ces biais liés au genre, les entreprises peuvent :

• Mettre en place un système de recrutement anonyme, sans mention du nom, du sexe ou de toute donnée pouvant révéler le genre ;
• Fixer des objectifs de diversité clairs dans les processus de recrutement afin de favoriser un meilleur équilibre ;
• Créer une grille d’évaluation neutre, avec des critères exclusivement basés sur les compétences, l’expérience et les réalisations des candidats.

Biais lié au nom

Un nom peut aussi être victime de discrimination, généralement à cause de préjugés racistes. Par exemple, certaines personnes peuvent favoriser un candidat ou un employé avec un nom d’origine caucasienne plutôt que d’origine arabe ou africaine.

Heureusement, des outils technologiques existent aujourd’hui pour permettre d’éviter tout biais inconscient lié au nom et à ses origines. De nombreux logiciels RH peuvent bloquer ou masquer le nom des candidats et ses détails personnels pouvant l’identifier lors du processus de triage des CV, ce qui permet d’évaluer la candidature de façon complètement objective.

Biais lié à l’âge

Les biais liés à l’âge surviennent quand on discrimine une personne à cause de son âge. Par exemple, les travailleurs plus âgés peuvent ne pas se soucier de l’avis ou des remarques des travailleurs plus jeunes ou, à contrario, certains managers peuvent ne pas promouvoir des travailleurs âgés ou vouloir leur donner plus de responsabilités.

C’est un biais inconscient assez prédominant dans le monde du travail. Selon l’Association Américaine des Personnes Retraitées, l’AARP, près de deux tiers des travailleurs de plus de 45 ans auraient subi une forme de discrimination liée à leur âge. Selon le sondage réalisé, les participants disent ne pas avoir reçu certaines promotions, voire ont vu leur contrat s’arrêter à cause de ce biais. Ils ont ensuite bien souvent plus de mal à trouver un nouvel emploi qu’un candidat plus jeune.

Pour éviter ce type de biais inconscients, vous pouvez :

• Repenser votre processus de recrutement et les offres d’embauches que vous publiez pour éviter tout langage discriminatoire ou toute mention d’âge minimum ou maximum requis ;
• Faire le choix conscient de donner des opportunités d’embauche ou de promotions à des salariés plus âgés, en particulier s’ils ont les compétences et connaissances nécessaires au poste ;
• Privilégier les programmes de mentoring au sein de l’entreprise, qui permettent aux employés plus âgés de transmettre leur expertise à la jeune génération, tout en valorisant leurs connaissances.

L’effet de halo

L’effet de halo, théorisé il y a plus d’un siècle par le psychologue Edward Thorndike, désigne notre tendance à attribuer des qualités générales très positives à une personne sur la base d’un seul trait favorable. Ce biais, bien que perçu comme flatteur, peut entraîner de sérieuses erreurs d’évaluation dans un cadre professionnel.

Par exemple, si un manager est affecté par ce type de biais, il peut sous-estimer l’erreur d’un collaborateur ou son manque de connaissance au point de mettre en danger les résultats de l’entreprise ou la sécurité de l’équipe. Il faut toujours veiller à ne pas faire confiance aveuglément à quelqu’un qui ne l’aurait pas mérité.

L’effet de halo est souvent lié au biais de similarité (ou biais d’affinité), qui pousse les recruteurs ou managers à favoriser les personnes ayant des traits ou des centres d’intérêt similaires aux leurs.

Par exemple, on voit souvent les recruteurs privilégier les candidats venant des grandes écoles plutôt que ceux issus d’écoles moins prestigieuses. Pourtant, cela n’est pas toujours un gage de compétence en fonction des domaines souhaités, en particulier si le candidat de l’école moins prestigieuse possède plus d’expérience sur le terrain.

Comment limiter ce biais dans vos décisions RH ?

• Évaluez un profil sans tenir compte du trait qui vous séduit, et comparez-le avec d'autres profils similaires sans ce trait.
• Multipliez les points de vue : organisez des entretiens avec plusieurs recruteurs ou membres de l’équipe.
• Mettez en place un processus d’évaluation structuré en plusieurs étapes, avec des critères objectifs sur les compétences techniques et comportementales.

L’effet de corne ( « Horn effect » en anglais)

L’effet de corne est l’exact opposé de l’effet de halo. Il est d’ailleurs parfois appelé l’effet de halo inversé. C’est un biais qui se fonde sur un seul trait négatif, qui affecte ensuite l’ensemble de votre perception de la personne. Ce trait négatif va vous pousser à avoir une mauvaise opinion de votre employé, alors que cela n’a peut-être aucune relation avec le reste de ses compétences ou de son caractère.

Ce biais, également décrit par Edward Thorndike, incite notre cerveau à se concentrer de manière disproportionnée sur un détail, au détriment de l’évaluation globale et objective d’un individu. Parfois, ce détail, qui peut être la tenue vestimentaire, comme la façon de parler ou un précédent employeur, peut devenir suffisamment important au point d’interférer lors des décisions de promotion ou d’évaluation interne.

Pour éviter ce type de biais, vous pouvez :

• Vous appuyer sur des références candidats, pour nuancer une mauvaise impression initiale et obtenir des éléments concrets sur la performance passée ;
• Prendre du recul sur vos réactions, en identifiant clairement ce qui vous dérange et si cela a un réel impact sur les compétences ou le comportement de la personne ;
• Impliquer d’autres collaborateurs dans l’évaluation du candidat pour éviter qu’un seul jugement biaisé n’influence toute une décision.

Effet de contraste

L’effet de contraste est un biais cognitif qui se manifeste lorsqu’on évalue une personne non pas selon des critères objectifs, mais en comparaison avec une autre. Ce phénomène fausse le jugement, car il ne tient pas compte du contexte individuel ni des spécificités propres à chaque personne.

Par exemple, un manager peut comparer l’ensemble de son équipe au salarié le plus performant. Cela n’est pas forcément une bonne stratégie, puisqu’il ne prend pas en compte les spécificités du parcours de chacun. En effet, il ignorera peut-être que cette personne a bénéficié de mentorat, tandis que d’autres collègues ont dû s’absenter pour raisons de santé ou de congé maternité.

À l’inverse, un salarié peut se croire au-dessus des autres simplement parce qu’il ou elle se compare à un collègue moins investi.

Pour éviter les effets de contraste au sein de votre entreprise, vous pouvez :

• Fixer des critères d’évaluation clairs pour chaque poste afin de juger les performances en fonction des attentes objectives, et non par comparaison directe entre collègues ;
• Garder une ligne de communication directe avec vos équipes, pour comprendre les situations personnelles susceptibles d’avoir un impact sur leur performance.

Biais d’attribution

Le biais d’attribution survient lorsqu’on essaie d’expliquer les actions d’une personne à notre propre raisonnement. C’est un biais très courant lors des évaluations des performances.

Dans un cadre professionnel, ce biais se manifeste par la tendance à attribuer les réussites ou les échecs d’un salarié à sa personnalité, plutôt qu’à son contexte. Par exemple, si un collègue manque une échéance, on peut facilement conclure qu’il est désorganisé ou peu motivé, sans envisager qu’il ait rencontré des circonstances exceptionnelles (comme un enfant malade ou une surcharge imprévue).

Le biais d’attribution peut également fausser le processus de recrutement. Par exemple, si un recruteur remarque de faibles notes à un examen ou à un diplôme, il peut présumer que le candidat n’a pas les compétences nécessaires pour exceller dans ce domaine. En réalité, ces mauvaises notes peuvent s’expliquer par une multitude de raisons, comme le fait que le candidat devait travailler pour soutenir financièrement ses études, ce qui démontre au contraire une grande capacité de résilience.

Pour éviter ce type de biais, votre entreprise peut :

• Demander aux candidats un échantillon de travail ou faire une évaluation en direct, plutôt que d’évaluer leurs compétences sur simple CV ;
• Donner leur chance aux candidats lors des entretiens, même si certains éléments de leur parcours vous semblent en décalage ;
• Favoriser un climat de confiance au sein de l’entreprise, où les salariés peuvent parler librement des difficultés personnelles qui peuvent affecter leur travail.

Biais de beauté

Le biais de beauté désigne notre tendance à accorder inconsciemment plus de valeur ou de crédit aux personnes que l’on trouve physiquement attirantes. Ce biais englobe également des variantes comme les préjugés liés au poids, à la taille ou à d’autres aspects de l’apparence physique.

Dans l’entreprise, cela peut avoir des conséquences négatives sur le recrutement ou la performance. En effet, ce biais peut nous faire surestimer les compétences d’une personne à cause de son physique, ou au contraire les sous-estimer. Une étude américaine a d’ailleurs montré que des candidats notés 7/10 sur le plan esthétique avaient deux fois plus de chances d’être recrutés que ceux notés 3/10, toutes choses égales par ailleurs.

Pour éviter ce type de biais, votre entreprise peut :

• Supprimer les photos des CV lors du tri des candidatures (certains logiciels RH permettent d’automatiser cette étape) ;
• Utiliser une grille d’évaluation claire, avec des critères objectifs liés uniquement aux compétences et à l’expérience ;
• Prendre les décisions importantes en équipe, que ce soit en recrutement ou en mobilité interne, afin de limiter l’impact des perceptions individuelles.

Biais de conformité

Le biais de conformité survient lorsqu’on adopte, sans le savoir, les opinions des gens qui nous entourent, qu’il s’agisse de notre famille, de nos collègues ou de nos amis. En entreprise, il se manifeste surtout sous forme de pression sociale ou pression du groupe, notamment lors des réunions d’équipe.

Ce biais est souvent motivé par un besoin humain fondamental : être accepté, aimé ou intégré au groupe. On préfère parfois taire ses désaccords pour éviter les conflits au sein de l’équipe, ce qui peut nuire in fine à la créativité et à la prise de décisions.

Pour limiter ce biais au sein de votre entreprise :

• Encouragez chaque membre de l’équipe à s’exprimer, même quand ils sont en désaccord avec la majorité. Assurez-vous qu’il n’y ait pas de conséquence négative ressentie suite à leur prise de parole.
• Faites des sondages anonymes, car vos collaborateurs auront plus tendance à donner leur véritable opinion sous couvert d’anonymat.
• Réalisez des entretiens individuels réguliers avec l’ensemble des membres de votre équipe pour libérer la parole et leur donner un cadre sécurisé dans lequel s’exprimer
• Constituez un comité DEIB (diversité, équité, inclusion et sentiment d’appartenance) pour promouvoir une culture où chaque voix compte.

Biais d’autorité

Le biais d’autorité survient lorsqu’on accorde une confiance excessive aux personnes occupant une position hiérarchique élevée, au point de croire qu’elles ne peuvent pas se tromper. Ce biais nous incite à accepter leurs idées ou décisions sans les remettre en question, surtout lorsqu’on maîtrise peu le sujet abordé.

C’est un fait universel, les personnes ont tendance à suivre l’opinion des dirigeants, qu’il s’agisse de la vie personnelle ou professionnelle. Pourtant, garder un esprit critique est vital pour la réflexion individuelle et la créativité.

Pour limiter ces biais d’autorité au sein de votre entreprise, vous pouvez :

• Favoriser une communication ouverte, où les idées peuvent être discutées indépendamment du statut hiérarchique de celui qui les propose ;
• Encourager les membres de votre équipe à faire leurs propres recherches et à poser les bonnes questions lors de réunions avant de s’accorder sur une réponse commune.

Biais de confirmation

Le biais de confirmation est notre tendance à rechercher, interpréter ou privilégier les informations qui confirment nos croyances ou nos préjugés, tout en ignorant celles qui les contredisent. Cela inhibe notre esprit critique, car on aura alors tendance à valider notre opinion à l’aide de quelques éléments factuels, plutôt que de tenir compte des faits contraires.

Prenons, par exemple, le cas d’un employé qui aurait fait une erreur dans son travail. Il cherchera alors des exemples d’erreurs similaires, aux conséquences peu graves, pour justifier le fait que ce n’était qu’une « petite » erreur. Cela peut entraîner des conséquences négatives pour la performance de l’entreprise, en particulier si l’employé continue de s’obstiner avec une tâche à faible valeur ajoutée sous prétexte qu’elle a pu contribuer à des résultats positifs dans une autre entreprise.

Côté recrutement, ce type de biais peut aussi être problématique. C’est l’exemple d’un manager persuadé que les diplômés d’écoles prestigieuses sont arrogants, qui pourrait donc inconsciemment chercher des signes de suffisance dans les réponses du candidat, même s’ils n’en donnent pas.

Pour éviter ce type de biais au sein de votre entreprise, vous pouvez :

• Encourager l’analyse critique, en demandant à vos employés de faire leurs recherches avant de présenter tout nouveau projet ou idée à leur manager ;
• Utiliser une grille d’évaluation claire lors des entretiens d’embauche, avec des critères objectifs pour éviter d’interpréter un comportement de façon biaisée ;
• Rédiger à l’avance les questions d’entretien, et vous y tenir, en particulier si vous sentez que vous cherchez des preuves pour confirmer un a priori.

Biais d’ancrage

Ce biais ancre la première information que nous recevons sur une personne ou une situation comme étant celle de référence. Cela influence ensuite nos décisions et notre opinion, alors que cette première impression ou ce premier avis est sûrement erroné.

Par exemple, si vous apprenez qu’un candidat est arrivé en retard à un entretien, vous risquez de juger toute sa candidature à travers ce seul fait. À l’inverse, une évaluation flatteuse reçue en amont peut vous pousser à surestimer les compétences d’un collaborateur.

Les biais d’ancrage limitent donc notre perspective, et peuvent être extrêmement négatifs sur le long terme.

Vous pouvez les limiter dans votre entreprise en :

• Évaluant de façon objective les situations ou vos employés : faites une liste de ses points positifs autant que de ses axes d’amélioration. Cela vous aidera à surpasser une première impression négative.
• Mettant de côté l'information initiale et en vous posant la question : « Quelle serait ma décision si je n’avais pas eu cette première impression ? ».
• Formant vos équipes sur les biais inconscients afin d’aider chacun à reconnaître ses propres automatismes cognitifs.

Renforcez la gestion de vos RH avec Deel

La première étape pour dépasser les biais inconscients ? Sensibiliser vos collaborateurs !

Former vos équipes sur ce sujet leur permet de comprendre l’impact que ces biais peuvent avoir sur leurs décisions quotidiennes. Plus ils en sont conscients, plus ils pourront les identifier, les limiter et créer ainsi un environnement de travail plus équitable. Résultat : plus d’inclusion, des recrutements plus équitables, des équipes plus diverses et une culture d’entreprise plus saine.

Avec Deel Engage, vous pouvez renforcer votre culture d’entreprise, améliorer la collaboration à distance et prévenir du burnout, le tout depuis une seule plateforme unique. De l’onboarding à la gestion des entretiens de performance ou aux sondages internes, tout est conçu pour vous simplifier la vie.

Demandez une démo.