Stratégie RH : 5 erreurs des PDG qui freinent la croissance

La plupart des PDG ne se réveillent pas en pensant aux ressources humaines. Le recrutement se fait au cas par cas, les entretiens d'évaluation ont lieu autour d'un café, et les tableaux Excel font l'affaire. Mais les failles commencent à apparaître quand l'effectif dépasse 100, puis 200, puis 300 collaborateurs.

Cet article décortique les erreurs courantes des CEOs concernant les RH, et comment elles réduisent les performances, gaspillent le budget et ralentissent la croissance de leurs entreprises.

Idée reçue n°1 : Les RH, c'est de l'administratif, pas un moteur de croissance

Dans de nombreuses entreprises de taille moyenne, les RH fonctionnent encore comme aux premiers jours. S’il n’y a pas d’évolution, c’est souvent car certains PDG la voient encore comme un rôle de support plutôt qu'une opportunité stratégique.

Mais cette mentalité devient vite coûteuse. Quand les entreprises se développent, les défis liés au personnel deviennent complexes. Chaque poste vacant perturbe la dynamique d'équipe. Et quand il n'y a pas de structure pour soutenir les managers ou détecter les risques tôt, l'organisation finit par réagir aux problèmes au lieu de les anticiper.

Le coût apparaît subtilement au début : exécution lente, moins de cohésion, décisions prises hors contexte. Avec le temps, ce retard s’accumule et commence à tirer la croissance dans la mauvaise direction, rongeant finalement votre culture et vos marges.

Si les RH ne sont pas incluses dans les discussions stratégiques, elles sont souvent forcées d'opérer de manière indépendante et sans vision.

Cette déconnexion entre stratégie business et stratégie RH maintient celles-ci dans un rôle transactionnel qui leur fait manquer des opportunités de croissance.

Idée reçue n°2 : On peut développer son entreprise sans investir dans les systèmes RH

La débrouillardise est mise à l'honneur dans les premières phases d'une entreprise, quand vos RH tiennent dans Notion, Google Sheets et les chaînes d'e-mails. Mais quand vous dépassez les 100 collaborateurs, ces systèmes improvisés peinent à suivre le rythme.

Faire tourner les RH via des documents partagés crée une traînée invisible : décisions lentes, signaux manqués, données fragmentées. Sans système comme un SIRH, un ATS ou une plateforme d'onboarding, votre équipe RH est forcée d'opérer à l'improviste et manuellement, au lieu de piloter la stratégie.

Cette approche est sérieusement risquée pour les entreprises en croissance. Plus vous retardez l'infrastructure appropriée, plus vous risquez de manquer les signaux qui comptent. Quand ces problèmes RH sont enfin détectés, ils sont plus difficiles et coûteux à résoudre.

Idée reçue n°3 : On peut attendre pour formaliser ses RH

Les systèmes de gestion de performance et les grilles de rémunération semblent rarement urgents quand la croissance est rapide et que vous recrutez à l'instinct. Mais attendre trop longtemps pour les formaliser n'est pas une bonne stratégie à long terme.

Les organisations non structurées peuvent paraître efficaces, avec des équipes horizontales, des décisions rapides et des processus minimaux. En réalité, les managers ne peuvent pas coacher efficacement, la rémunération semble arbitraire et la mobilité interne stagne. Il n'y a pas de clarté sur la progression en interne.

Vous n'avez pas forcément besoin de logiciels lourds pour y parvenir. Souvent, il s'agit de mettre en place des cadres simples.

Idée reçue n°4 : Tout départ est négatif

Les PDG se focalisent souvent sur les taux de turnover globaux, mais présentés sans l’avis et l'expertise RH, ceux-ci ne reflètent pas la réalité. Tous les départs ne sont pas regrettables, et toutes les sorties ne sont pas évitables. Les vraies questions sont :

• Qui part ?
• Pourquoi partent-ils ?
• Pouvons-nous l'empêcher ?
• Qu'est-ce que cela signale sur le leadership, la culture ou la clarté des rôles ?

Par exemple, les départs volontaires de top performers pourraient être un signal clé de risque, tandis que les départs involontaires de mauvais recrutements pointent vers un screening défaillant.

Pour révéler la vérité de vos chiffres d'attrition, les équipes RH stratégiques peuvent segmenter les données par rôle, ancienneté, manager et performance, puis lier ces tendances aux décisions clés en amont liées à la qualité du recrutement, la cohérence de l'onboarding et la capacité de leadership.

Votre taux de turnover n'est pas qu'un KPI RH. C'est un indicateur de la santé opérationnelle de l’entreprise.

Idée reçue n°5 : La stratégie RH est distincte de la stratégie business

Dans les entreprises où les RH sont encore vues comme une fonction opérationnelle, il est facile de les voir comme un élément adjacent à l'activité réelle.

Mais une organisation défaillante ralentit directement la croissance du chiffre d'affaires. Or, la planification des effectifs, la mobilité interne et le développement du leadership sont des leviers essentiels de l'entreprise .

Les meilleurs leaders RH le savent : ils apportent des données et des solutions aux discussions.

La stratégie RH, c'est de la stratégie d'entreprise. Si vous la financez comme une fonction support, attendez-vous à des résultats de fonction support.

Comme le souligne Casey Bailey, Directrice des Ressources humaines chez Deel :

Le coût de l'inaction : comment une fonction RH sous-développée freine la croissance

Seulement 50 % des PDG voient les RH comme un partenaire stratégique et pourtant...

Mauvais onboarding = Productivité ralentie

Supposons que l'intégration soit incohérente parce que vous n'avez pas investi correctement dans vos processus RH. Dans ce cas, vos nouvelles recrues peuvent mettre plus de temps à monter en compétences et atteindre leur productivité. Pendant ce temps, votre entreprise ne reçoit pas de retour sur investissement, et parallèlement, vos nouvelles recrues ressentent aussi la frustration de vos processus RH défaillants.

Tout type d'insatisfaction pendant ces premiers mois délicats peut conduire à leur départ prématuré de l'entreprise ; environ 29 % démissionnent dans les 90 premiers jours, prolongeant la période de perte de productivité tandis que le cycle de recrutement recommence.

Faible engagement = Coût d'attrition plus élevé

Les équipes RH noyées dans les tâches transactionnelles n'ont pas la capacité d’améliorer l'engagement des collaborateurs.

Recrutements ratés = Valeur perdue

Chaque recrutement raté crée des effets de ricochet dans les équipes, les projets prennent du retard et le moral des troupes s'effrite car les ressources sont trop sollicitées.

Un seul mauvais profil ralentit la vélocité dans toutes les fonctions. Et quand les évaluations de performance, l'intégration et l'évolution de carrière manquent de structure, il devient plus difficile de détecter les problèmes tôt ou d'identifier les causes profondes.

Turnover managérial = Gaps d'exécution

On parle beaucoup de l'importance du leadership et de la façon dont leur comportement façonne l'expérience des contributeurs individuels. Mais souvent, ce sont les cadres intermédiaires qui s'épuisent le plus rapidement. Quand les managers se sentent peu soutenus par l'entreprise, ni par leurs supérieurs ou leurs subordonnés, leurs départs créent de l'instabilité et une perte de connaissances institutionnelles, ce qui a un effet indéniable sur leurs équipes directes.

Si vous ne soutenez et ne développez pas activement vos managers, vous jouez avec l'exécution. Ce sont les rôles qui traduisent la stratégie en actions quotidiennes, et leur rotation entraîne une perte de dynamisme.

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