Was CEOs bei HR falsch machen – und das Wachstum bremsen

Die meisten CEOs wachen nicht morgens mit dem Gedanken an HR auf – und in der frühen Unternehmensphase ist das oft auch in Ordnung. Einstellungen erfolgen eher spontan, Leistungsbewertungen finden im lockeren Gespräch bei einem Kaffee statt, und einfache Tabellen reichen für die Verwaltung aus. Doch je mehr das Team wächst – erst auf 100, dann 200 und schließlich 300 Mitarbeiter:innen –, desto deutlicher zeigen sich die ersten Risse in dieser Herangehensweise.

In diesem Artikel gehen wir den häufigsten Fehlannahmen auf den Grund, die CEOs – und manchmal auch andere Mitglieder der Geschäftsführung – in Bezug auf HR haben. Wir zeigen, wie diese unbemerkt die Performance bremsen, Budgets verschwenden und das Unternehmenswachstum verlangsamen.

Irrglaube 1: HR ist nur Verwaltung – kein Wachstumstreiber

In vielen mittelgroßen Unternehmen trägt HR noch immer das Erbe seiner Anfangszeit: Lohnabrechnung, Compliance und vielleicht ein verstaubtes Policy-Handbuch in einem Dropbox-Ordner. Da überrascht es kaum, dass manche CEOs HR immer noch als reine Support-Rolle sehen – und nicht als strategische HR-Strategie, die Wachstum fördert.

Doch diese Denkweise wird schnell teuer. Mit zunehmender Unternehmensgröße werden Personalherausforderungen komplexer. Wenn CEOs HR wie einen internen Service-Desk behandeln und aus der strategischen Planung heraushalten, entgehen dem Unternehmen entscheidende Chancen. Jede offene Stelle bremst den Teamfluss. Und wenn es keine Struktur gibt, um Führungskräfte zu unterstützen oder Risiken frühzeitig zu erkennen, reagiert das Unternehmen nur noch – anstatt proaktiv zu handeln.

Die Kosten zeigen sich zunächst subtil: langsamere Umsetzung, weniger Zusammenhalt, Entscheidungen ohne den richtigen Kontext. Mit der Zeit summiert sich dieser Effekt zu einer echten Wachstumsbremse – und schadet sowohl der Unternehmenskultur als auch den Gewinnmargen.

Ein Teil des Problems ist die fehlende Nähe zu den Entscheidungsprozessen. Wenn HR nicht in strategische Gespräche einbezogen wird, muss die Abteilung oft isoliert arbeiten – ohne Einblicke in die wichtigsten Initiativen des Unternehmens.

Die fehlende Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Personalstrategie hält HR in einer rein transaktionalen Rolle gefangen – und lässt wertvolle Wachstumschancen ungenutzt.

Irrglaube 2: Unternehmen lassen sich ohne HR-Systeme skalieren

In den frühen Tagen eines Unternehmens gilt Improvisation oft als Auszeichnung – wenn HR-Prozesse in Notion, Google Sheets und endlosen E-Mail-Ketten stattfinden. Das kann bei kleinen Teams funktionieren. Doch sobald die Belegschaft auf über 100 Mitarbeiter:innen wächst, geraten solche Provisorien schnell an ihre Grenzen.

HR über geteilte Dokumente zu steuern, erzeugt unsichtbare Reibungsverluste: Entscheidungen dauern länger, wichtige Signale gehen unter und die Datenlage bleibt lückenhaft. Ohne Systeme wie ein globales HRIS, ein Applicant Tracking System (ATS) oder eine Onboarding-Plattform ist das People-Team gezwungen, ständig ad hoc zu arbeiten. Antworten werden manuell eingeholt, statt strategisch zu agieren.

Und das, obwohl HR die Systeme verwaltet, die jede einzelne Person im Unternehmen betreffen. Im Schnitt entspricht das lediglich 2.524 US-Dollar pro Jahr und Mitarbeiter:in – mit den größten Ausgaben in Recruiting, Vergütungspaketen und Learning & Development.

Diese Prioritätensetzung ergibt wenig Sinn. Kein CEO wäre zufrieden, wenn die Finanzabteilung nicht über die Technologie verfügt, um eine solide Umsatzprognose zu erstellen. Warum also beim People-Team sparen und es zwingen, Daten zu Fluktuationsraten oder Benefits-Teilnahme mühsam per Hand zusammenzutragen?

Für wachstumsorientierte Unternehmen ist dieser Ansatz hochriskant. Je länger die notwendige Infrastruktur fehlt, desto eher übersieht man entscheidende Signale – etwa sinkendes Engagement, steigende Fluktuation oder erste Anzeichen von Fehlanpassungen. Je später diese Probleme erkannt werden, umso schwieriger und teurer ist ihre Behebung.

Irrglaube 3: Sie können mit der Formalisierung Ihrer HR-Prozesse warten

Leistungsmanagement-Systeme, klare Level-Frameworks und transparente Gehaltsbänder wirken selten dringend, wenn ein Unternehmen noch schnell wächst und Einstellungen eher spontan erfolgen. Doch zu lange mit der Formalisierung dieser HR-Prozesse zu warten, ist keine nachhaltige Strategie – und kann schnell zur Wachstumsbremse werden.

Unstrukturierte Organisationen erscheinen auf den ersten Blick effizient: flache Hierarchien, schnelle Entscheidungen, minimale Bürokratie. Doch unter der Oberfläche fehlt es an Orientierung. Mitarbeiter:innen wissen nicht, wie Erfolg definiert wird, Führungskräfte können nicht gezielt coachen, Vergütung wirkt willkürlich, und interne Mobilität stockt, weil nicht klar ist, wie man sich im Unternehmen entwickeln kann.

Für effektive Strategien in der globalen Personalarbeit braucht es nicht immer komplexe Softwarelösungen. Häufig reichen einfache, aber strukturierte Rahmenwerke, um Konsistenz zu schaffen, Vertrauen zu fördern und HR-Fehler zu vermeiden.

Irrglaube 4: Jede Fluktuation ist schlecht

Viele CEOs konzentrieren sich stark auf die gesamte Fluktuationsrate. Doch reine Prozentsätze – ohne die Einordnung durch die Expertise des HR-Teams – erzählen nicht die ganze Geschichte. Nicht jede Kündigung ist bedauerlich, und nicht jeder Abgang wäre vermeidbar gewesen.

Die entscheidenden Fragen sind:

• Wer verlässt das Unternehmen?
• Warum gehen diese Personen?
• Können wir das verhindern?
• Was sagt der Abgang über Führung, Unternehmenskultur oder Rollenklarheit aus?

Alle Abgänge gleich zu behandeln, erschwert das Verständnis. So können freiwillige Kündigungen von Top-Performer:innen ein klares Risikosignal sein, während die Trennung von Fehlbesetzungen eher auf Probleme im Recruiting-Prozess hindeutet. Ähnlich kann hohe Fluktuation in einer Abteilung ein Führungsproblem offenlegen, während sie in einer anderen ein Zeichen gesunder Weiterentwicklung ist.

Um die wahren Ursachen von Fluktuationszahlen aufzudecken, segmentieren strategisch arbeitende HR-Teams die Daten nach Rolle, Betriebszugehörigkeit, Führungskraft und Performance. Anschließend lassen sich diese Trends auf grundlegende Entscheidungen zurückführen – etwa zur Qualität der Einstellung, zur Konsistenz des Onboardings oder zu den Führungsfähigkeiten im Unternehmen.

Ihre Fluktuationsrate ist nicht nur eine HR-Kennzahl – sie ist ein nachgelagerter Indikator für die operative Gesundheit des Unternehmens. Wer die Nuancen ignoriert, verpasst die Chance, die wahren Ursachen zu beheben.

Irrglaube 5: Die People-Strategie ist getrennt von der Unternehmensstrategie

In Unternehmen, in denen HR noch immer als rein taktische Funktion betrachtet wird, wird „People-Arbeit“ oft als etwas Nebensächliches gesehen – als Unterstützung für das eigentliche Geschäft, nicht als dessen Gestalterin. Deshalb ist es nicht ungewöhnlich, dass HR-Teams selbst bei einer Teamgröße von über 300 Mitarbeiter:innen weiterhin an den Bereich Operations berichten.

Doch genau diese Art von schlechtem Organisationsdesign und fehlender Nachfolgeplanung wirkt wie eine Wachstumsbremse und verlangsamt direkt den Umsatzaufbau. Dabei sind globale Personalplanung, interne Mobilität und Führungskräfteentwicklung entscheidende Stellhebel für exponentielles Wachstum.

Die besten HR-Verantwortlichen wissen das. Sie bringen Daten, Insights und konkrete Lösungen an den Vorstandstisch. Sie formulieren ihre Vorschläge an die Geschäftsführung immer in Bezug auf die obersten Unternehmensziele und zeigen klare Wege auf, wie diese erreicht werden können.

HR-Strategie ist Unternehmensstrategie – und nicht nur eine Backoffice-Funktion. Wird sie wie eine Nebenaufgabe finanziert, darf man auch nur Nebenwirkung erwarten. Wer dagegen frühzeitig investiert und HR als strategischen Wachstumsmotor positioniert, kann nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen.

Wie eine unterentwickelte HR-Funktion das Wachstum bremst

Die Argumente für den Ausbau und die Professionalisierung der HR-Strategie sind überzeugend – unabhängig von Unternehmensgröße oder Wachstumsphase. Dennoch betrachten aktuell nur rund 50 % der CEOs als strategischen Partner des Geschäfts. Dabei zeigt sich klar, welche Risiken das „Abwarten-und-Zusehen“-Prinzip bei People-Prozessen mit sich bringt.

Schlechtes Onboarding = Längere Time-to-Productivity

Wenn das Onboarding uneinheitlich ist, weil nicht ausreichend in strukturierte HR-Prozesse investiert wurde, dauert es länger, bis neue Mitarbeiter:innen ihre volle Leistungsfähigkeit erreichen. In dieser Zeit erhält das Unternehmen keinen vollen Gegenwert für die getätigten Investitionen – und gleichzeitig werden die neuen Kolleg:innen durch unklare oder umständliche Abläufe frustriert.

Gerade in den sensiblen ersten Monaten kann jede Unzufriedenheit zu einer vorzeitigen Kündigung führen. Tatsächlich geben 29 % der Beschäftigten an, innerhalb der ersten 90 Tage gekündigt zu haben – was nicht nur Produktivität kostet, sondern auch den gesamten Recruiting- und Einarbeitungszyklus erneut anstößt.

Geringes Engagement = Höhere Fluktuationskosten

HR-Teams, die im transaktionalen Tagesgeschäft versinken, haben nicht die Kapazität, das Engagement der Mitarbeiter:innen zu steigern. Fehlen Feedback, Entwicklungsperspektiven und die Unterstützung von Führungskräften, sinken die Motivation und damit auch die Mitarbeiterbindung. Das betriebswirtschaftliche Argument ist klar.

Fehlbesetzungen = Verlust an langfristigem Wert

Jede Fehlbesetzung hat Auswirkungen auf das gesamte Team: Projekte verzögern sich und die Moral sinkt, weil die vorhandenen Ressourcen übermäßig beansprucht werden. Besonders in Organisationen mit mehr als 250 Mitarbeiter:innen ist der Effekt gravierend – hier wirken sich falsche Besetzungen in Führungspositionen oft über mindestens drei Ebenen hinweg aus.

In dieser Größenordnung bremst eine einzelne unpassende Einstellung die Geschwindigkeit über sämtliche Abteilungen hinweg. Wenn Leistungsbeurteilungen, Onboarding und Entwicklungsmöglichkeiten zudem nicht klar strukturiert sind, wird es schwieriger, Probleme frühzeitig zu erkennen oder ihre Ursachen zu identifizieren.

Manager-Fluktuation = Lücken in der Umsetzung

Wir sprechen oft über die Bedeutung von Führungskräften und wie ihr Verhalten das Arbeitserlebnis für einzelne Mitarbeiter:innen prägt. Doch häufig sind es gerade die Führungskräfte im „mittleren Management“, die am schnellsten ausbrennen. Wenn sich Manager:innen vom Unternehmen sowie von ihren Vorgesetzten oder Teams nicht unterstützt fühlen, führt ihr Weggang zu Kompetenzlücken und dem Verlust wertvollen Erfahrungswissens – mit spürbaren Auswirkungen auf ihre direkten Teammitglieder.

Wer seine Führungskräfte nicht aktiv unterstützt und entwickelt, riskiert die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie. Diese Rollen sind entscheidend, um strategische Pläne in tägliche Abläufe zu übersetzen – und wenn sie wegfallen, geht auch das Momentum verloren.

HR mit Deel skalieren – Ihre langfristige People-Plattform

Je früher Sie in die HR-Funktion Ihres Unternehmens investieren, desto besser. Doch auch wenn Sie bisher nur provisorische Lösungen verwendet haben, ist es nicht zu spät, Ihr HR-Management mit Deel zu skalieren.

Deels All-in-One-Plattform für HR ist speziell für schlanke Teams mit großen Wachstumszielen entwickelt. Sie zahlen nur für das, was Sie nutzen, und jedes Modul wächst mit Ihrem Unternehmen. Keine Systeme mehr, die nicht zusammenarbeiten, keine unübersichtlichen Tabellen und kein Tool-Chaos – stattdessen eine klare, skalierbare Infrastruktur, um Ihr Team aufzubauen, Leistungen zu tracken, Vergütung abzustimmen und bereichsübergreifend – insbesondere mit Finance – zusammenzuarbeiten.

Deel HR umfasst:

• HRIS: Zentrales, globales Mitarbeiter:innen-Register mit Echtzeit-Updates
• Mitarbeiter-Benefits: Wettbewerbsfähige, lokal angepasste Benefits-Pakete ohne administrativen Mehraufwand
• Talent Sourcing: Zugriff auf globale Talentpools und rechtssichere Einstellung in über 100 Ländern
• Workforce Planning: Personalplanung, Budgetierung und Headcount-Modelle in enger Abstimmung mit Finance
• Compensation Management: Strukturierte, faire Gehaltsbänder über verschiedene Märkte hinweg aufbauen und verwalten
• Talent Management: Rollenerwartungen und Karrierepfade definieren, Ziele setzen und Leistung evaluieren, Lernprogramme entwickeln – um Top-Talente zu motivieren und langfristig zu binden
• Mitarbeiter:innen-Engagement: Pulse-Umfragen durchführen, Stimmung messen und Trends proaktiv angehen, bevor Probleme eskalieren

Der wahre Vorteil? Strategische Sichtbarkeit. Wenn alles auf einer Plattform verbunden ist, können HR-Teams gemeinsam mit Finance frühzeitig Warnsignale wie steigende Fluktuation oder Burnout erkennen und saubere, aktuelle Dashboards für die Führungsebene bereitstellen. Diese fundierte Entscheidungsbasis hilft HR, die Sprache der C-Suite zu sprechen – mit Fokus auf Impact, Kosten, Forecasting und Geschwindigkeit.

Bereit, HR nicht länger nur als Kostenfaktor zu sehen? Deel bietet CEOs und HR-Verantwortlichen ein zentrales System, um Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, schneller zu handeln und die Zukunft der HR-Funktion gezielt zu gestalten. Jetzt kostenlose Demo anfordern und Deel HR entdecken.