Qué frena la estrategia de crecimiento empresarial de los CEO

En las primeras etapas, es normal que los CEO no piensen en RR. HH. Las contrataciones se hacen de forma improvisada, las evaluaciones de desempeño ocurren en una charla informal y las hojas de cálculo alcanzan para gestionar. Pero a medida que el equipo supera los 100, luego los 200 y los 300 empleados, empiezan a aparecer grietas.

Este artículo desglosa los errores de concepto más comunes que tienen los CEO (y a veces otros miembros del C-Suite) sobre RRHH, y cómo estos drenan silenciosamente el rendimiento, malgastan presupuesto y frenan el crecimiento de la empresa.

Error 1: pensar que RR.HH. es solo administración, no un motor de crecimiento

En muchas empresas medianas, RR. HH. aún conserva el legado de sus inicios: nómina, cumplimiento legal, quizás un manual de políticas guardado en Dropbox. Si así empezó la función, no sorprende que algunos CEO la sigan viendo como un área de soporte, en lugar de una oportunidad estratégica.

Pero esa mentalidad se vuelve costosa rápidamente. A medida que las empresas escalan, los desafíos relacionados con las personas se vuelven más complejos. Cuando los CEO tratan a recursos humanos como una mesa de ayuda interna y lo excluyen de la planificación estratégica, el negocio empieza a pasar por alto lo importante. Cada vacante abierta interrumpe el ritmo del equipo. Y sin estructuras para apoyar a los managers o detectar riesgos a tiempo, la organización termina reaccionando a problemas que podría haber prevenido.

Al principio, el costo se nota poco: ejecución más lenta, menor cohesión, decisiones fuera de contexto. Pero con el tiempo, esa fricción se acumula y empieza a frenar el crecimiento, afectando la cultura y los márgenes.

Parte del problema es la falta de cercanía. Si RR. HH. no está en la mesa donde se toman decisiones estratégicas, se ve obligado a operar de forma aislada, sin visibilidad de las iniciativas clave del negocio.

La desconexión entre estrategia de negocio y estrategia de personas mantiene a recursos humanos en un rol transaccional, desaprovechando oportunidades de crecimiento.

Error 2: creer que se puede escalar sin invertir en sistemas de RRHH

La improvisación suele ser una insignia de honor en las primeras etapas de una empresa, cuando RR. HH. vive en Notion, hojas de cálculo y cadenas de emails. Eso funciona con un equipo pequeño y ágil. Pero al superar los 100 empleados, estos sistemas caseros ya no dan abasto.

Gestionar RR.HH. con documentos compartidos genera fricciones invisibles: decisiones lentas, señales perdidas y datos incompletos. Sin sistemas como un SIRH, ATS o una plataforma de onboarding, el equipo de RR.HH trabaja a ciegas, buscando respuestas manualmente en lugar de impulsar la estrategia.

Aunque RR. HH. gestiona los sistemas que tocan a cada empleado de la empresa, recibe la porción más pequeña del presupuesto operativo: apenas USD 2.524 por empleado al año, destinados principalmente a reclutamiento, compensación y desarrollo.

Esto no tiene sentido. Un CEO no aceptaría que su CFO no tenga tecnología para hacer un forecast básico. Entonces, ¿por qué escatimar con el equipo de Personas y obligarlos a juntar a mano datos sobre rotación o beneficios?

Este enfoque es especialmente riesgoso en empresas en crecimiento. Cuanto más se retrasa la infraestructura adecuada, más probable es que se pierdan señales clave: caídas en el compromiso, patrones de rotación o señales tempranas de desalineación. Y cuando estos problemas por fin salen a la luz, ya son más difíciles y costosos de resolver.

Error 3: pensar que se puede postergar la formalización de procesos de personas

Los sistemas de desempeño, los niveles organizativos y los rangos salariales rara vez parecen urgentes cuando se está creciendo rápido y contratando por intuición. Pero esperar demasiado para formalizarlos no es una estrategia sostenible.

A simple vista, una organización sin estructura parece eficiente: equipos horizontales, decisiones ágiles, poca burocracia. Pero bajo la superficie, las personas no saben cómo se ve el éxito. Los managers no pueden dar coaching. La compensación parece arbitraria. Y la movilidad interna se frena porque no hay claridad sobre cómo progresar.

No siempre se necesita software pesado. Muchas veces basta con marcos simples, lo suficientemente estructurados como para generar consistencia y confianza.

Error 4: pensar que toda rotación es negativa (o igual)

Los CEO suelen enfocarse en la tasa de rotación, pero los porcentajes sin contexto ni análisis de RR. HH no cuentan toda la historia. No toda rotación es lamentable, ni todas las salidas se pueden evitar. Las preguntas clave son:

1. ¿Quién se está yendo?
2. ¿Por qué?
3. ¿Podemos evitarlo?
4. ¿Qué nos dice sobre liderazgo, cultura o claridad de roles?

Tratar todas las salidas por igual impide entender lo que está pasando. Por ejemplo, si se van los mejores talentos, eso puede señalar un riesgo. Si los despidos se deben a malas contrataciones, eso apunta a fallas en la selección. La rotación en un área puede indicar mala gestión, pero en otra puede reflejar evolución saludable.

Para entenderlo, los equipos estratégicos de RR.HH. segmentan los datos por rol, antigüedad, manager y desempeño, y conectan esas tendencias con decisiones clave anteriores, como la calidad de las contrataciones, la consistencia del onboarding y la capacidad de liderazgo.

Tu tasa de rotación no es solo un KPI de RR.HH; es un indicador rezagado de la salud operativa. Ignorar sus matices es perder la oportunidad de corregir el problema de raíz.

Error 5: pensar que la estrategia de personas es distinta a la estrategia del crecimiento empresarial

En empresas donde RRHH aún se ve como una función táctica, es fácil pensar que el “trabajo de personas” es un soporte, no parte del negocio. Por eso, recursos humanos suele reportar a Operaciones incluso cuando ya hay más de 300 empleados.

Pero este mal diseño organizacional y la falta de planificación de sucesión frenan el crecimiento de los ingresos. La planificación de personal, la movilidad interna y el desarrollo de liderazgo son palancas clave del negocio.

Los mejores líderes de recursos humanos lo entienden. Llevan datos, ideas y soluciones a la mesa ejecutiva. Plantean sus propuestas en función de las prioridades del negocio y ofrecen caminos concretos.

La estrategia de personas es estrategia de negocio. Si la financias como una función administrativa, obtendrás resultados administrativos. Cuanto antes empieces a trabajar de forma estratégica, antes verás los beneficios.

El costo de no actuar: cómo una función de RRHH poco desarrollada limita el crecimiento de las organizaciones en expansión

El caso para fortalecer tu función de RR.HH. es contundente, sin importar el tamaño o la etapa de crecimiento de tu organización. Pero aún no es una realidad: solo el 50 % de los CEO ven a RR.HH como un socio estratégico del negocio. Aquí tienes un último recordatorio de los peligros de aplicar un enfoque de “esperar y ver” a tus procesos de gestión de personas.

Mala incorporación = menor velocidad hacia la productividad

Si el proceso de incorporación es inconsistente porque no has invertido lo suficiente en tus flujos de trabajo de recursos humanos, a tus nuevas contrataciones les tomará más tiempo adaptarse y llegar a ser productivas. Durante ese tiempo, tu negocio no está recibiendo valor por el dinero invertido, y a la vez, tus nuevas personas contratadas también sienten frustración por lo torpe que es el proceso.

Cualquier tipo de insatisfacción durante los primeros meses, que son muy sensibles, podría llevar a una salida prematura de la organización; aproximadamente el 29% ha renunciado en los primeros 90 días, lo cual prolonga el periodo de baja productividad mientras vuelve a comenzar el ciclo de contratación.

Bajo compromiso = mayor costo por rotación

Los equipos de personas abrumados con tareas transaccionales de RR. HH. no tienen la capacidad para mejorar el compromiso del talento. Cuando falta la retroalimentación, las oportunidades de crecimiento y el apoyo de los líderes, la moral disminuye, y con ella, la retención. Una vez más, el caso empresarial es claro.

Contrataciones fallidas = pérdida de valor compuesto

Cada contratación fallida genera un efecto dominó en los equipos: los proyectos se retrasan, la moral decae y los recursos se ven sobrecargados. El efecto se acentúa en organizaciones de más de 250 personas, donde cada error en el liderazgo impacta al menos a tres niveles distintos de personal.

A esa escala, una sola persona que no encaje bien ralentiza la velocidad en todas las áreas. Y cuando no hay estructura en las evaluaciones de desempeño, la incorporación o la progresión, se vuelve más difícil detectar los problemas a tiempo o identificar sus causas.

Rotación de líderes = brechas en la ejecución

Hablamos mucho sobre la importancia del liderazgo y cómo su comportamiento da forma a la experiencia de quienes contribuyen directamente. Pero a menudo, las personas que están en la “zona intermedia” son quienes se queman más rápido. Cuando las personas líderes no se sienten apoyadas ni por quienes están arriba ni por quienes están abajo, su salida genera inestabilidad y pérdida de conocimiento institucional, con un impacto innegable en sus equipos directos.

Si no estás apoyando y desarrollando activamente a tus líderes de equipo, estás arriesgando tu ejecución. Estas son las personas que traducen la estrategia en acción diaria, y cuando se van, también se pierde el impulso.

Escala recursos humanos con Deel, tu plataforma definitiva de gestión del talento

Mientras antes inviertas en tu función de RRHH, mejor. Pero si hasta ahora solo has puesto parches, aún estás a tiempo de escalar RR.HH con Deel.

La plataforma todo en uno de Deel fue creada para equipos ágiles con grandes planes. Solo pagas por lo que usas, y cada módulo escala contigo. Se acabaron los sistemas improvisados, las hojas de cálculo desordenadas o la proliferación de herramientas. Solo una infraestructura limpia para hacer crecer tu equipo, dar seguimiento al desempeño, alinear el pago y colaborar entre áreas, especialmente con finanzas.

La suite de RR.HH. de Deel incluye:

• SIRH: accede a un centro unificado para todos los registros de tus personas empleadas en el mundo, actualizado en tiempo real
• Beneficios para empleados: ofrece paquetes competitivos y localizados sin carga administrativa
• Atracción de talento: accede a talentos globales y contrata legalmente en más de 100 países
• Planificación de fuerza laboral: diseña modelos, presupuestos y planes de contratación en coordinación con tu equipo financiero
• Gestión de compensación: crea y gestiona rangos salariales estructurados y equitativos en todos tus mercados
• Gestión del talento: define expectativas y trayectorias de carrera, establece metas, evalúa desempeño y crea programas de aprendizaje para motivar y retener a tu mejor talento
• Compromiso del talento: aplica encuestas de pulso, evalúa el sentimiento general y actúa sobre las tendencias antes de que escalen

¿Pero cuál es la verdadera ventaja? La visibilidad estratégica. Con todo conectado en una sola plataforma, los equipos de RR.HH. pueden colaborar con finanzas, identificar señales tempranas como la rotación o el agotamiento, y presentar tableros limpios y en tiempo real a la alta dirección. Este respaldo para la toma de decisiones permite que tu equipo de RRHH hable el lenguaje de la C-suite: impacto, costo, proyección y velocidad.

¿Quieres dejar de tratar RRHH como un centro de costos? Deel les da a CEO y líderes de RR.HH. un sistema compartido para anticiparse, actuar más rápido, construir el futuro de recursos humanos con intención para su estrategia de crecimiento empresarial. Solicita tu demo gratis hoy.