ジョブレベルマトリックス作成ガイド（テンプレート付き）

ジョブレベルマトリックスとは、組織がスキル、経験、責任、影響力といった特定の基準に基づいて職務を定義し、分類するために使用するツールです。このマトリックスは、公平かつ透明性の高い報酬体系の構築、明確なキャリアパスの提供、そして特定の職務を企業の全体戦略に整合させる重要な役割を担います。

このガイドでは、組織の目標に沿った、カスタマイズされたジョブレベルマトリックスを作成する際に考慮すべき重要事項と手順について説明します。

ジョブレベルマトリックスの主な構成要素

ジョブレベルの格付け基準（職務等級分類）において一般的に用いられる構成要素は以下のとおりです。

ジョブレベル

ジョブレベルは、一般社員から経営幹部に至るまで、組織内における職位とそれに伴う責任の範囲を示すものです。マトリックスでは、レベルを次のように分類することができます。

• ジュニア（初級）
• ミドル（中級）
• シニア（上級）
• リーダーシップ（管理職）

より詳細な情報が必要な場合は、マトリックスに「ミドルレベルI、II、III」といった異なるサブレベルを追加できます。

職種

職種は、類似した職務を共有するグループをカテゴリー化したものです。例えば、病院施設内の管理者は、入院部門と外来部門で異なる業務に従事していても、同じ職種に属する場合があります。

格付け基準

ジョブレベルマトリックスは公平かつ平等的であるべきであり、なぜ各職務を特定のレベルやグループに分類したのかを正当化するための、明確に定義された基準が必要です。その基準は、以下のような要素に基づく場合があります。

• 責任範囲
• 意思決定権限
• 職務に必要なスキル
• 職務が組織に与える影響
• 横断的なキャリア異動の可能性

ジョブレベルマトリックス作成法：9つのステップ

以下に、ビジネスニーズに合ったジョブレベルマトリックスの作成ガイドをステップごとに説明します。

ステップ1：プロセスの範囲と枠組みを定義する

まず、目指すべき方向性を明確にします。なぜ職務等級制度の導入に取り組もうとしているのか、その目的を明確にしましょう。考えられる主な目的としては、以下のようなものがあります。

• 組織内の構造を明確にすることで、全員が自分の立ち位置を把握できるようにし、従業員の離職率を低下させる
• 報酬レベルを統一し、どの職務がどの給与帯に対応しているかを明確化する
• 職務間の境界線を明確にし、従業員とそのチームメンバーがそれぞれの役割を把握できるようにする
• 複数の従業員が同じ業務に責任を持っているような、業務の重複を解消する

設定した目標に基づいて、次のような初期決定を下すこともできます。

• 設定するレベル（等級）の数
• 職種の数
• 基本的な格付け基準

これらの決定には、会社の規模が大きく影響します。たとえば、小規模な企業であれば「ジュニア、ミドル、シニア」の3つのレベルで十分な場合がありますが、大企業では5つのレベルがあり、それぞれにさらに3つのサブレベルが設けられている場合もあります。

また、このフレームワークの設計責任者を「誰にするか」を決定します。1人の担当者に一任するのか、あるいは複数のステークホルダーと責任を共有し、様々な人々からフィードバックや意見を求めながら進めるのかを決めます。

ステップ2：現在の従業員構成を分析する

人事部から関連情報を収集し、まず現在の従業員構成を把握します。これにより、以下のことが可能になります。

• 職務一覧の作成：組織図に記載されているすべての現行の職務と、関連する職責をリスト化
• 職務間の関係性を明確にする：直属の部下、上司、またはマネージャーなど
• スキルと能力の評価：各従業員がその職務で成果を上げるために必要なスキルと能力を評価。これには、協調性や高いコミュニケーション能力など、すべての組織的職務に期待されるコア・コンピテンシーが含まれます。同時に、プロジェクト管理能力や簿記の熟練度など、職務特有のスキルも含まれる可能性があります。

このステップは、コンピテンシーモデルのフレームワークを作成、またはそれに基づいた作業と密接に関連しています。

ステップ3：職種と職務を定義する

職務をどのようにグループ化するかを決めます。職種内の職務は、完全に同じである必要はありませんが、共通点を持つ必要があります。通常、それらは以下のいずれか、または複数によって関連付けられています。

• 機能：例えば、IT部門または人事部門
• 職業：例えば、営業職やエンジニアなど
• 事業部門：例えば、顧客サービス部門や研究開発部門など。 スキルまたは能力：例えば、リーダーシップや批判的思考力など

まず、職務内容を収集し、重複する事業目標やスキルセットなど、類似する職務を特定することから始めます。例えば、営業チームとマーケティングチームを同じ職務グループに分類することができます。

同じ職種であっても、職務の境界線を曖昧にしないように注意します。それぞれの職務を明確に定義し、個々の責任と期待される成果を明確にすることで、説明の所在を明確にしてください。

ステップ4：各レベルの基準を設定する

透明性のある基準を用いて、レベルをどのように区別するかを決定します。基準には以下が含まれます。

• 責任範囲：レベルが上がるにつれて責任がどのように増大するかをマトリックスに詳細に記載。例えば、レベル1の会計担当者は財務報告書の作成支援が求められるのに対し、レベル2の会計担当者は財務報告書の作成、レビューなどの全体的な責任を持つ
• 多様なスキルと能力：同じ例を用いると、レベル1の会計担当者には技術的スキルと財務的スキルが求められる一方、レベル2やレベル3の会計担当者には、さらに強力な意思決定能も必要
• 組織への影響：ジュニアレベルの従業員は通常、日々の業務に影響を与え、ミドルレベルの従業員は会社の意思決定の一部に影響を与える可能性があり、シニアレベルの従業員は戦略的思考に関与します。
• 昇進基準：従業員は、現在のレベルから次のレベルに昇進するために何をする必要があるかを理解している必要があります。昇進を継続するための具体的な期限や期待値も明確にしておきましょう。

例：株式管理会社Carta社では、エンジニア向けに8段階のマトリックスを採用しています。従業員はキャリアアップと進歩に意欲的に取り組み、数年ごとに昇進を重ね、レベル5（最終レベルとみなされる）に到達するまで昇進を続ける必要があります。同じレベルに長期間留まることは、業績上の問題とみなされる場合があります。

ステップ5：マトリックス構造を作成する

組織での職務とレベルを視覚的に表現するマトリックスを設計し、必要な情報を入力します。この構造は、従業員と管理者の双方にとって分かりやすく、キャリア開発と昇進のプロセスを容易に理解できるようになります。

最も単純な形では、マトリックスは水平軸と垂直軸、そしてそれらの交点で構成されます。

例：横の行に職務、縦の行にジョブレベルをラベル付けし、交点にスキル、責任、影響力などの重要な情報をリストアップすることができます。完成例は以下のようになります。

ステップ6：報酬を職務レベルに合わせる

異なるレベルの従業員は、自身のスキル、責任、そして貢献度に見合った報酬を期待しています。そのため、各職種のレベルごとに給与帯と昇進機会を割り当てる、構造的なアプローチが求められます。

まずは市場調査を行い、自社の給与水準が業界標準とどの程度合致しているかを把握します。この段階では、第三者のベンチマークコンサルタントを利用する、あるいはGlassdoorやPayScaleなどの情報源から最新データを入手します。

注：報酬は、勤務地、企業規模、収益、およびリモートワークか出社型かなどの勤務モデルに大きく左右されます。

次に、各ジョブレベルに給与スケールを合わせた報酬構造を構築します。以下の方法で実行してください。

• 給与範囲の設定：例えば、レベル1の会計担当者の給与範囲は45,000～55,000ドル、レベル3の会計担当者は80,000～95,000ドルとします。このように範囲を設定することで、経験、業績、資格に基づいて、レベル内での柔軟な調整を可能にします。
• レベル内での昇給の提示：経験年数、取得済みの資格、または業績評価が、レベル内での昇給にどのように影響するかを詳しく規定します。
• ボーナスの導入方法を明確化：例えば、各ジョブレベルでどのようなインセンティブが利用できるのかを明確にします。

ステップ7：マトリックスを検証し、周知する

ジョブマトリックスを導入する前に、人事責任者や部門長など、すべての主要な関係者と内容を確認・共有し、正確性を確保し、同意を得ます。

特に、特定の職務がどの職種に位置づけられるか、また各レベルにおける責任、スキル、昇進基準が適切かどうかを判断する際には、詳細な意見を求めます。こうしたフィードバックに基づいて、マトリックスをできる限り正確かつ包括的なものに改良します。最適なマトリックスが完成するまで、このプロセスを複数回繰り返す必要がある場合があります。

次に、従業員にどのように周知するのかを計画します。このフレームワークは組織内の全員に直接影響を与え、キャリアパス、成長の機会、給与を左右します。そのため、従業員一人ひとりが、その仕組みと自分にとっての意味を理解する必要があります。

マトリックスを周知する方法は以下です。

1. ワークショップ：マトリックスを詳しく説明できる一連のワークショップやタ全社ミーティングの開催
2. 文書化：マトリックスの概要を説明した包括的なガイドまたはFAQ（良くある質問）を文書化し、電子メールやイントラネットなどの社内コミュニケーションチャネルを通じて配布
3. 質疑応答セッション：従業員が集まり、懸念事項について明確な説明を受ける機会の提供
4. 継続的なコミュニケーションとサポート：従業員がマトリックスを再確認し、新たな質問をしたり、人事部やマネージャーから追加のサポートを受けたりできるフォローアップセッションやチェックインの提供

ステップ8：リーダーシップと人事チームを教育する

ジョブレベルフレームワークの周知と導入は、マネージャーやリーダーがマトリックスに関する質問に答える方法を知っていれば、格段に容易になります。また、従業員の能力開発にこのマトリックスをどう活用するかについても理解しておく必要があります。

社内研修プログラムは、この情報をマネージャーやリーダーに伝えるための有効な手段です。主な研修トピックとして、以下のような内容を議論します。

• 昇進基準：マネージャーは部下を新しい職務やレベルに昇進させる方法を理解しているか？
• レベルのニュアンス：それぞれのチーム内で異なるレベルを区別する方法を理解しているか？
• キャリアプランニング：部下が一定の職務やレベルの節目に達した後、同一職種内で昇進したり、別の職種へ異動したりすることを、マネージャーはどのようにして促せるか？
• 従業員評価：マネージャーは、継続的な業績評価の一環として、レベル分けに関する議論をどのように取り入れるべきか？

ステップ9：ジョブレベルフレームワークを導入する

フレームワークを円滑に導入するには、スムーズな移行のための綿密な計画が必要です。以下の点について決定を下してください。

• 導入のタイプ：段階的導入と一斉導入のどちらかを選択します。例えば、段階的導入なら、会社全体に導入する前に、まず支社でフレームワークを試験的に運用します。
• 問い合わせ窓口：従業員は、自分の職務や組織全体における位置づけについて疑問がある場合、誰に連絡すればよいかを知っておく必要があります。多くの場合、最適な窓口は人事担当者、マネージャー、または部門長です。
• 統合：キャリアパスや給与計算に基づいた既存の人事フレームワークがある場合は、新しいマトリックスがそれらとどのように統合されるか、または置き換えられるかを決定します。

導入を発表したら、さまざまなアンケート、1対1のミーティング、フォーカスグループなどを活用してフィードバックを収集し、従業員エクスペリエンスにどのような影響があったかを把握します。ベストプラクティスとしては、従業員が新しいフレームワークに慣れ、理解を深められるよう、定期的にフィードバックを収集することをお勧めします。このフィードバックと組織変更に基づいて、必要な変更を加えます。例えば、事業が新たな分野に拡大した場合、ジョブレベルマトリックスを最新の状態に保つために、新たな職務を追加する必要があるかもしれません。

ジョブレベルマトリックスのテンプレート

ジョブレベルマトリックス作成にゼロから取り組む必要はありません。当社のジョブレベルマトリックスのテンプレートは、段階的なアプローチを採用しており、以下のことが可能です。

• 組織内のキャリアパスとトラックの特定
• キャリアレベルを明確な昇進階層として定義
• 価値観やコンピテンシーなどに基づいて、キャリアフレームワークを構築
• コア・コンピテンシーの選択
• 特定の職務へのコンピテンシーのマッピング

ジョブレベルの例

他のトップ企業がどのようにジョブレベルを導入しているか、以下の3つの実例を参考にしてみてください。

Wise

海外送金サービスのWise社は最近、レベルマトリックスを刷新し、個々の職務により深い定義と具体的な仕様を追加しました。現在、各職務にはスキル、行動、専門知識、範囲に関する詳細が含まれており、それがチームワークや会社全体のカルチャーにどのように影響を与えるかまで網羅されています。

EY

EYのフレームワークはキャリア開発の機会に重点を置いており、7つの異なるレベルを提供しています。

1. エントリーレベルの従業員：研修生、アソシエイト、コンサルタント
2. シニア：初期管理職としての責任を担う従業員
3. マネージャー：複数のプロジェクトを並行して管理し、顧客とのコミュニケーション窓口
4. シニアマネージャー：クライアントとの関係を拡大し、営業と人材育成においてより大きな責任を担うリーダー
5. ディレクター：特定のテーマに特化し、複雑なプロジェクトや大規模なチームを率いるリーダー
6. アソシエイトパートナー：最高レベルの戦略を担当するディレクター
7. パートナー：起業家精神に富んだ会社の共同オーナー

Carta

Cartaの8段階のフレームワークは厳密には直線的なものではありません。特に影響力の大きいレベルでは、他のレベルよりも達成するのが困難です。従業員はレベルアップするために、長期にわたって一貫したパフォーマンスを発揮する必要があります。マネージャー職への昇進は横方向の異動とみなされ、L1～L8ではなく、M4～M9という独自のレベルが設定されており、求められる追加の責任を反映しています。

Cartaの報酬は勤続年数に応じて増加しますが、上位レベルでは株式報酬が超線形的に増加するため、これがレベル構造を決定づける要素となっています。

スタートアップ企業と既存企業におけるジョブレベルの設定：考慮すべき主な要因

企業の成熟度と規模によって、ジョブレベルの設計方法は大きく異なります。スタートアップ企業におけるジョブレベルの設定は、役割が複数の職務にまたがり、一人で何役も担うことが多いため、柔軟で大まかな等級制度になりがちです。

例：スタートアップ企業のマーケティングマネージャーは、営業、顧客サービス、さらには製品開発までをも統括することがあり、従来のジョブレベルを定義するのは困難です。スタートアップ企業が成長するにつれて、こうした複合的な職務は専門職へと細分化されていきます。

このような環境下では、企業の成長に対応するため、ジョブレベルのフレームワークは適応力、幅広いスキルセット、そして迅速なキャリアアップを反映したものでなければなりません。しかし、このような流動的な環境において、明確なキャリアパスを定義することは容易ではありません。

対照的に、既存の大企業（あるいは規模は小さいが成熟した企業）は、より体系的な等級制度を備えている傾向があります。既に何らかのジョブレベルが導入されている可能性が高いため、具体的な役割やキャリアパスを明確に定義しやすいのです。しかし、現在の制度に一貫性がない場合は、より大規模なチームや部門へと事業を拡大していく中で、職務の昇進に関する明確な枠組みを構築することが優先事項となるでしょう。

例：より規模の大きな企業では、マーケティングマネージャーは、キャンペーンの監督、チームの管理、KPIの報告など、明確に定義された責任を持ち、シニアマーケティングマネージャーやマーケティングディレクターといった役職に昇進するための明確なステップが用意されています。

Engageモジュールでマルチレベルのキャリアフレームワークを構築・管理

Deel HRの人材管理モジュール 「Engage」を使えば、企業にとって意義のあるジョブレベル設定フレームワークを簡単に構築できます。当社のオールインワンスイートには、継続的な能力開発を重視する企業文化の中で職務を明確化するため、以下の機能が含まれています。

1. キャリアマネジメント：あらゆるキャリアパスにおける成功を定義するコンピテンシーと価値観を含む明確な枠組みを作成
2. パフォーマンスマネジメント：個々のOKRと目標をジョブレベルフレームワークに結び付け、従業員が最大限の能力を発揮できるよう支援し、成功へと導くための環境を整備
3. トレーニングマネジメント：カスタマイズされたAI作成の学習教材を含む、さまざまな公式および非公式のコースを活用して、従業員のスキル向上を継続的にサポート

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